Apparus au début des années 1960 au Japon, 1970 aux USA et 1980 en Europe, le succès des cercles de qualité peut être attribué à trois facteurs : l’usage des statistiques, la dynamique de groupe et la satisfaction dans le travail. Nous allons en revoir les principes de base qui sont encore aujourd’hui une part intégrante de la notion plus moderne de « groupes de travail »

Que sont les cercles de qualité ?

Définition : Les cercles de qualité sont de petits groupes de 3 à 10 employés, appartenant à la même unité de travail (atelier, unité de production, service) ou ayant des préoccupations professionnelles communes qui se réunissent volontairement et de façon régulière pour définir, analyser, choisir, proposer et résoudre les problèmes relatifs à leur activité.

Principe :

Les cercles constituent un outil de la gestion participative qui s’appuie sur des méthodes et des outils simples d’analyse de problèmes et la participation des employés à la recherche de la qualité totale.

Le principe de cette méthode est de réunir les personnes directement concernées afin d’analyser et de résoudre des problèmes concernant les procédés, la qualité des services ou la qualité de vie au travail au sein de leur organisation.

Connaissant leur travail mieux que quiconque, elles sont les mieux placées pour trouver les solutions et stopper les gaspillages.

But :

  • Améliorer la qualité

  • Réduire les gaspillages

  • Modifier les attitudes et les comportements

  • Réduire les coûts

  • Améliorer la sécurité

  • Collecter des données

  • Augmenter la productivité

  • Accroître la satisfaction du personnel

  • Augmenter la cohésion des équipes

  • Améliorer les compétences et le savoir-faire

  • Améliorer la communication

  • Faire adopter par la direction un choix du personnel

Méthodologie :

  • Détecter et délimiter le problème
  • Analyser les éléments du problème
  • Rechercher les solutions possibles

  • Définir les critères de choix

  • Classer les solutions possibles
  • Choisir une solution
  • Mettre en oeuvre la solution

  • Tester la solution

  • Standardiser la solution

Conditions de réussite :

Certaines conditions doivent être remplies pour que ces cercles soient efficaces. Les cercles de qualité doivent être intégrés dans un véritable projet à long terme de gestion de la qualité et supposent :

• Une volonté clairement exprimée de la direction.

• Un engagement total de l’encadrement.

• Le volontariat des membres.

• Un très grand investissement en formation.

• Des problèmes bien délimités, que le cercle peut étudier lui-même.

• Un soutien actif dans la mise en œuvre des solutions retenues.

• De la patience et de la persévérance.

• Un appel à l’intelligence du personnel, à sa capacité de suggérer des adaptations pertinentes aux nouvelles situations.

Les étapes du cercle de qualité :

1) Des réunions régulières :
Tous les 2 ou 3 semaines il faut programmer une réunion et la durée de celle-ci sera de 1 à 2 heures, et ce, pendant les heures de travail. Le calendrier est convenu à l’avance par affichage et il est possible d’inviter quelqu’un.

2) Des problèmes circonscrits et concrets :

Les problèmes sont suggérés ou détectés par les membres du cercle de qualité ou par leurs collègues travail. Et proviennent de leurs propres observations. Ces problèmes peuvent être de plusieurs types, par exemple :

– la qualité des produits ou des services.

– la sécurité.

– la réduction des coûts.

– l’environnement.

Ces problèmes ne doivent pas dépasser le cadre de possibilité du cercle lui-même, c’est-à-dire qu’il faut retenir des problèmes pour lesquels on peut trouver une solution en quelques réunions du cercle.

L’essoufflement des programmes du cercle de qualité
Après plus de 50 ans d’existence, les difficultés que rencontrent les cercles de qualité se multiplient ; plus nombreuses et plus ouvertes elles l’emportent sur les réussites. À l’enthousiasme des acteurs dans les phases de naissance et de développement, succèdent la lassitude et le désintérêt. Les cercles de qualité classiques ont sans doute atteint leur troisième phase d’existence : l’essoufflement.
1. Lassitude et désintérêt des acteurs des programmes cercle de qualité.
– intérêt moins exclusif des directions :

Certes, les directions marquent toujours leurs préoccupations pour les cercles, mais leur souci est loin d’être aussi exclusif qu’au démarrage.

Par ailleurs, d’autres programmes, tel que des formations à l’économie d’entreprise pour tout le personnel, des actions de qualification des postes et des programmes qualité totale sont initiés, autant d’opérations qui dans l’esprit de certains, concurrencent les cercles de qualité.
– lassitude des membres et des animateurs :

« Les membres sont passionnés durant les 10 premières séances, après ils se lassent. » (Animateur).

« On trouve des idées, on fait des propositions, elles sont acceptées par la direction… et on ne voit rien venir. On attend » (membre).

2. Des oppositions plus rigoureuses :
Les oppositions se font plus ouvertes. Pour les quelques cadres intéressés par les cercles, n’y étant plus autant encouragés par les directeurs, ils s’en désintéressent, expriment leurs griefs et mettent en question les règles du jeu des programmes. Enfin, l’encadrement, mais aussi les non-membres dénoncent la constitution d’une « organisation dans l’organisation ».

Point d’aboutissement : les groupes de travail

Si la majorité des programmes lancés dans les années 80 ont survécu, ils se sont intégrés au fonctionnement des entreprises et ont pris la forme moderne de groupes de travail :

Cercles de qualité

Groupe de travail
Origines des participations

Même unité de travail

Pluridisciplinaire
Choix des participants

Volontaires

Volontaires désignés
Durée de vie du groupe

Indéterminée

Déterminée
Choix des thèmes traités

Thèmes choisis par

les participants

Thèmes déterminés
Animation

Par le plus bas manager commun

Par le responsable du Projet (un expert)
Méthode d’animation

Méthodologie de résolution des problèmes

Le plus souvent libre et ad hoc
Rôle de la direction

Volonté et implication

Accord